鲍斯公司案例题目

鲍斯(Bose)公司：准时化计划

约翰·阿吉提斯（John Argitis），G&F公司的董事长，正在考虑鲍斯公司提出的一个不寻常的要求。G&F公司为鲍斯公司的扬声器生产塑料配件。鲍斯公司是G&F公司最大的客户之一，他们最近要求阿吉提斯派一名全职代表驻扎在鲍斯公司总部，这将完全改变这两个公司在一起的工作方式。G&F公司要支付这名代表的工资，但实际上他是为鲍斯公司工作的塑料产品采购员，负责根据鲍斯公司的要求向G&F订货，监督鲍斯公司对于G&F公司提供的塑料配件的原材料需求，并且需要参与鲍斯公司的生产计划。

蓝斯·迪克斯(Lance Dixon)，鲍斯公司的采购和物流部主管，想出了这个主意并且希望这个计划能够在1991年1月开始执行，距现在只有三个月的时间了。然而，迪克斯认为阿吉提斯可能会对在他这个小公司里增加员工持保留态度。同时，鲍斯公司的几位执行官，包括主管生产的副总经理也表示出了同样的担心。如果执行迪克斯的计划，G&F公司的全职代表将有机会接触到鲍斯公司的生产设备、员工、计算机系统，鲍斯公司的一些管理者担心公司有可能对采购过程失去控制。还有一些人担心塑料是否是一个建立这种关系的恰当的领域。如果阿吉提斯同意了这个建议，两个公司在一月份之前还需要讨论许多细节。

公司历史

鲍斯公司是由阿莫·鲍斯（Amar Bose）博士于1964年创立的，鲍斯是麻绳理工大学电子工程和计算机科学系的教授，摄文·格林不莱特（Sherwin Greenblatt）在那里攻读电子工程硕士学位。格林不莱特和鲍斯都非常喜爱音乐，但是他们认识到当时可得到的高保真产品并不能精确地复制声音。格林不莱特成为鲍斯公司的第一位员工，他们两个人计划建立一个在声学和电子学方面进行创新的公司。在前三年中，几乎公司所有的收入都来自于开发便携式、由电池供电的产品，而高保真产品被认为是“商业的兴趣”。然而，在1968年，鲍斯公司开发了“901”扬声器，它应用了直接/反射这项专有技术，通过直接向听众反射声波及通过墙、天花板和地板反射来模仿真实声音的感觉。这种扬声器获得了巨大的成功，得到了音乐爱好者的广泛欢迎，市场占有不断增加。两年之后，鲍斯开发出了“501”扬声器，同样应用了直接/反射技术，但是体积只有“901”扬声器的二分之一。1973年，鲍斯又推出了“301”扬声器，它能够产生真正的高保真的声音，但是它适合于安装在书架上。

在70年代，鲍斯公司扬声器的销售队伍快速扩大，鲍斯公司的执行者决定同通用汽车公司合作，试图开发汽车上使用的能够产生独特效果的立体音响。1982年，卡迪拉克汽车第一个选择了鲍斯公司的声音系统。到1990年时，鲍斯公司的声音系统广泛应用于通用汽车、本田、奥迪、尼桑等公司所生产的汽车上。

鲍斯公司的战略

1990年，鲍斯公司由私人所有，其年收入估计为7.2亿美元。阿莫·鲍斯是公司的董事会主席，摄文·格林不莱特是总经理。公司的销售额中大约有三分之一来自日本，三分之一来自欧洲，另外三分之一在美国。公司的座右铭是“研究更好的声音”，鲍斯公司是世界上最大的扬声器部件生产商。

公司的使命是“为世界上的每个人提供完美的声音体验”，公司的战略体现在以下三个方面。第一，公司不断的在世界上寻找新的市场，在开发市场方面保持着不屈不挠的毅力。例如，鲍斯公司1970年进入日本，为了在日本消费者中建立“鲍斯”的品牌而遭受了巨大的损失。1982年，公司接到了来自日本汽车制造商的第一份订单，到1990年时，公司成为日本最大的扬声器部件生产商（荷兰、法国、澳大利亚和其他一些国家也是如此）。鲍斯公司的管理者相信全世界的人都会追求好的声音感受，他们计划在世界上继续开发新的市场。

第二，鲍斯公司寻找更广阔的分销渠道。最初时，鲍斯扬声器只是在专门为音响爱好者服务的高端专业商店中销售。在80年代，鲍斯增加了新的销售渠道，包括Lechmere, Circuit City, Sears和Montgomery Ward等电子产品零售商。同时，鲍斯公司开始通过直销市场销售一些产品。

第三，公司同时生产系统和零部件。在早期，只有愿意在他们的立体音响系统上投资时间、金钱和耐心的人才能够得到真正的高保真声音。到1991年时，消费者期望能够得到高质量的声音感受以及综合音响系统的市场，便携式音响设备的市场已经扩大到单独的音响部件市场的两倍（如图1所示）。分析家期望市场会向整合系统的趋势继续发展，拥有大屏幕和环绕立体声的先进电视机的推出也推动了市场的发展，另外录音设备上消费者也需要安装小型的设备。1989年，经过14年的发展，鲍斯公司已经开发出“声波音乐系统”，经过整合的、便携式的、高效的音乐系统，AM/FM收音机和盒式录音机。产品都朝着高端便携式音响设备的方向发展。

鲍斯公司的生产

众所周知，扬声器是任何音响设备的最重要的组成部分，如果扬声器的质量不好，即使最好的音响系统也不能产生高质量的声音。扬声器是以其复制声音的准确度来进行评价的，声音的复制主要依靠扬声器的设计，构造所使用原材料的质量，以及生产过程中需要注意的详细的细节。扬声器在音响商业中是最具有竞争力的产品之一，在美国、欧洲以及远东有几十个生产各种技术和设计产品的生产商。在所有的扬声器中都有三种重要的组成部件。

——变频器。当来自音响系统的电子信号引起一个纸制或塑料制的声音锥体内的一个磁性部件振动时，扬声器的这个部件产生声波。传统的扬声器至少有两个变频器——一个是“低音”，产生低频的声音，另一个是“高音”，产生高频的声音。

——电子元件。鲍斯扬声器内安装的电子元件越来越复杂，包括合成线圈板，用于扩大和保持低音与高音之间的平衡。

——外壳。作为扬声器的外表，外壳有来自于扬声器的直接声波，在家里或是汽车上都是非常引人注目的。不论是木质的还是塑料的外壳，鲍斯公司对其扬声器的外表面的标准要求都很高。正如一个卖主所说的：“你可能是完全没有瑕疵的，当我告诉你没有瑕疵时，我的意思是说没有一点瑕疵或是小的污点。什么也没有。”

鲍斯公司的总部位于波士顿西部距离大约23英里的麻萨诸塞州佛拉明翰市(Framingham, Massachusetts)。公司有三个生产工厂：

——麻萨诸塞州维斯特布朗（Westboro）：维斯特布朗工厂位于佛拉明翰市西部大约15英里处，工厂生产印刷线路板和变频器，使用在维斯特布朗工厂生产的电子元件和变频器以及向其他厂商购买的零部件来组装成品扬声器。维斯特布朗工厂的生产设备是公司中规模最大，技术最先进的。

——魁北克州斯特玛丽（Ste-Marie, Quebec）：这个加拿大的工厂生产木质扬声器外壳，该工厂的木工艺生产能力是世界一流的。鲍斯公司的扬声器的外壳不是将六个单独的面：外壳的四个侧面、顶部和底部，进行组合而制成的，而是使用一个复杂的工艺生产具有三面的“U”型面，然后将两个这样的面进行组合。这样的结构提高了鲍斯扬声器的声音质量，但是在生产中需要精确的公差。斯特玛丽工厂在电脑控制木工艺的加工中心方面进行了巨大的投资。

——爱尔兰卡瑞克麦克斯(Carrickmacross，Ireland)：这个爱尔兰工厂组装成品扬声器以提供鲍斯公司在欧洲的销售。

由于公司的快速增长，管理层正在计划另外建设两个生产工厂：

——密歇根州黑丽思戴耳（Hillsdale, Michigan）：黑丽思戴耳工厂将专门为汽车市场生产扬声器。它要为汽车制造商提供快速的反应，因为汽车制造商经常会频繁的改变生产计划而使得他们需要有非常短的交货期。

——墨西哥圣路易斯(San Luis, Mexico)：计划在墨西哥建设一个生产小型的较为便宜的“书架”扬声器的生产工厂，同时还为其他的鲍斯工厂生产电线、变频器和线路板。

另外，由于在日本市场上获得了巨大的成功，一些经理在考虑是否有必要在日本或其附近建设一个生产工厂。

生产战略

汤姆·比森（Tom Beeson）亲眼目睹了每一个鲍斯工厂生产的产品都发生了巨大的变化。工厂最初只是为其他工厂生产零部件，但是逐渐变得可以自给自足了。一直以来，这些工厂都期望扩大他们的生产能力，向前整合以生产成品，向后整合以尽可能多地生产他们的产品所需的零部件：

如果我们的生产能力足够大，我们可以自己做一切的事情。很明显，有些方面我们可能永远也做不到，例如拥有自己的轮船或卡车队来运输我们的扬声器。然而，如果这对于鲍斯产品的质量有影响的话，我们会尽力的去控制它。

比森认为，即使从具有较高的生产水平的供应商那里采购零部件，仍然会存在三个潜在的问题：

1、       供应商和鲍斯公司都有各自的优先考虑的事情及计划。因此，比森相信供应商通常想要以适合他们自己的能力和计划的方式来提供零部件，这有可能并不适用于鲍斯的生产需求。

2、       供应商为鲍斯公司生产零部件这种长期关系使得供应商可以获得需要的资金以及开发生产这些零部件的特殊的专有技术。然而，从另一个方面来说，比森感到依靠供应商将会妨碍鲍斯开发自己的专有技术，延迟了公司建立在内部生产那些零部件的能力。

3、       比森认为供应商永远不可能像本公司的员工那样了解公司的需求，如果精确的计算构成成本的各个部分，只要生产量足够大，可能将零部件外包生产所花费的成本比公司内部制造的成本还要大。

公司采购

1990年，鲍斯公司的采购部门总共购买了价值3亿美元的原材料。从组织结构图中（如图2所示）我们可以看出，公司采购部的主管是蓝斯·迪克斯，采购与物流部经理。迪克斯直接向主管生产的副总经理汤姆·比森报告，迪克斯的背景介绍如表3所示。

公司采购部负责选择新的供应商及采购新的零部件。在新产品的开发计划中就应该包括供应商的信息。例如，当鲍斯开始开发“声波音响系统”时，公司采购部与提供AM/FM收音机旋钮的供应商联系，向他们询问设计建议和产品规格。一旦设定了旋钮的详细规格，公司采购部请求支持，选择最好的生产商（根据质量、货物的交付以及价格），与生产商谈判合同中所需规定的各种评价绩效的指标。经过对试验性的订单进行密切的监督，对于合同中的日常采购的管理这时可以交由各个工厂的采购部门来负责。根据公司采购部负责购买的经理韦恩·塞而（Wayne Sauer）的建议，各个工厂采购部的经理有权力改变供应商，但是：

我们已经预先进行了大量的工作来筛选供应商，我们相信通常情况下我们所选择的供应商应该是正确地。但是，如果我们的选择是错误的，我们决不允许供应商继续提供质量差的零部件，他们将不再是鲍斯公司的供应商。

1990年，采购活动需要以下四类人员的参与：

设计工程师：设计工程师制定新部件的规格，他通常需要与供应商的人员协同工作。

原材料计划员：原材料计划员负责保持工厂内的库存在恰当的水平，当需要进行再订货时向采购员发出购买指令。原材料计划员与负责制定鲍斯工厂的生产计划的生产计划员密切合作进行工作。

采购员：公司采购员列出设计工程师所需的产品的采购目录，对新零部件进行第一次订货，一次性购买诸如资本设备或电脑等物品。各工厂内的采购员按照公司的合同进行日常零部件的订货。

供应商的销售人员：供应商的销售人员访问鲍斯公司，希望得到采购员的订单，然后与他们自己工厂的人员联系以确保订单能够按时、按规格地完成。

新产品小组是公司采购部的核心，他们负责监督提供新技术和部件的供应商。开发新产品的工程师根据他们提供的信息来开发能够满足设计、功能和成本标准的零部件。新产品小组同时为供应商能够参与产品设计提供了渠道。

每一个新产品小组都要对一系列特殊的产品负责。新产品塑料主要是由于新产品的塑料部件，新产品电子元件主要是电子元件，新产品机械是金属或机械的零部件。新产品小组内的每一个采购员都专业负责37种产品中的一种，例如铝质压片、包装、垫圈、标志、铸造模型或磁体等。

新产品机械组织负责新产品小组。韦恩·塞而是新产品机械组织的经理，他是一个熟悉金属加工的机械工程师。韦恩直接领导几个采购员，包括一个熟悉生产和机械组装的机械工程师，一个熟知计算机硬件的电子工程师。

维斯特布朗工厂的采购

直到1988年，各个工厂内才设置了采购活动，在此之前所有的原材料都是由公司采购部采购，然后运往工厂。到了1990年，鲍斯公司的采购更加分散化。维斯特布朗工厂，加拿大工厂及爱尔兰工厂自己根据合同的规定进行日常的采购。密歇根工厂也计划自主进行原材料流入的管理。

维斯特布朗工厂的每条生产线都有自己的运作经理（如图4所示）和支持性组织（如图5所示）。工厂原材料经理吉姆· 太博（Jim Tabor）通常向工厂经理华德·哈斯（Walt Hussey）报告，有时还要向蓝斯·迪克斯报告。（其他的鲍斯工厂的管理也具有类似的情况）。

维斯特布朗工厂每年需要花费大约1.4亿美元向大约200个供应商购买零部件。约有50％的采购费用花费在以下五种主要的零件上：电子元件、塑料、印刷物、波状盒子/包装，以及电缆或细绳。采购活动需要经过以下三个步骤：

——步骤一：商业计划。鲍斯公司的市场部准备多年的商业计划。

——步骤二：合成生产计划。根据商业计划，维斯特布朗工厂制定在今后一到两年内符合工厂的能力、工具和原材料数量的生产计划。

——步骤三：生产时间安排。根据合成的生产计划，维斯特布朗工厂的计划者制定在未来12个月内符合工厂生产能力、人员和原材料需求的详细的“主生产计划”。前几个月的生产计划比后几个月的计划更加详细具体。

吉姆·太博作为工厂的原材料经理，需要同时间计划、采购和库存等方面的人进行协调。如图5所示，有5个人直接向他汇报：库存经理、仓库经理及三个原材料经理。库存经理负责跟踪和管理维斯特布朗工厂的整体库存水平，仓库经理负责管理工厂仓库的运作。每一个原材料经理制定计划、进行采购以支持一条生产线的运作，并且得到一个生产控制监督员、一个主计划进度安排人员和一个采购监督员的协助。

采购监督员负责监督为一条生产线采购所有原材料的一组采购员。采购员要负责管理原材料的质量、成本和交付期。与公司采购部不同的是，维斯特布朗工厂的大部分采购员都不是工程师，他们有可能升职为管理人员或是监工。维斯特布朗工厂的采购员通常从采购简单的商品开始，如硬件或操作设备，然后再采购更加复杂的原材料，如塑料和电子元件。

维斯特布朗工厂的采购员的大部分时间是用于进行库存计划，主要包括三个活动：决定订什么货、向新的供应商下订单，以及调整交付时间计划以提前或推迟所订购材料的交付日期。采购员大约要花15％的时间修正已有的零部件计划，通常需要更新文件或者确保修改计划的零部件能够达到质量标准。采购员还有10％的时间是用来与现有的供应商进行合同的再谈判，有时他们会转向新的供应商。

维斯特布朗工厂的采购员更加倾向于具有稳固的财务地位的供应商位于维斯特布朗的附近，这样他们能够提供快速的交付、保持一致的生产工艺（通过使用统计工艺控制和质量等级系统进行衡量）；通过公司采购部或其他顾客来提供有用的参考。鲍斯公司的采购订单的平均交货期是四到六个星期，但是在所有的采购订单中有三分之一的交货期少于10天。大约35％的订单在下订单之日的30天内进行过改变。

准时化生产的革命

在20世纪80年代早期，那时蓝斯·迪克斯刚刚被鲍斯雇佣不久，他就要求公司采购部提高预算以增加更多的具有经验的采购人员，更新部门的信息系统，开发全球化采购计划。迪克斯承诺所需投资的资金在一年内就能够收回，但是他的要求被搁置了，因为公司当时的资源主要用于开发日本市场了。随着公司规模的不断扩大，迪克斯发现每年他都需要更多的采购人员，每年做预算时他都要与管理层对于人员的问题进行争吵。

迪克斯与财务部的副经理乔·季奥德纳（Joe Giordano）想出了一个备选解决方案：将采购活动纳入“利益中心方式”。只要迪克斯能够在其他任何方面将费用降到标准成本以下，他就可以将省下费用的一半用于增加部门的预算。如果迪克斯没有产生任何的费用节约，那么公司的采购部门的预算将保持不变。正如迪克斯所说的：“我能够得到我需要的人来做工作，并且不需要增加支付工资。”

迪克斯也设立了一个项目来向采购人员支付现金激励。只要采购员在采购活动中为公司节约了开支，他就能得到一笔现金奖励，通常为100美元到300美元。在销售部门建立激励计划时，迪克斯就确定了这种奖励方式。制定奖励制度是为了使每个月的费用保持在标准以下，为了想出节约成本的独特的办法，以及为了其他一些特殊的努力。

1990年，迪克斯计划改变鲍斯公司和一些供应商之间的关系，打算执行一个称为“准时化”的计划。在这个准时化生产计划下，供应商的代表将代替供应商的销售人员，鲍斯公司的采购人员和鲍斯公司的原材料计划人员，并且该代表将被授权决定订购的产品或服务的种类、时间以及订购的数量。代表将决定订单数量，该订单数量应该既能满足鲍斯公司的需求又不能给鲍斯公司带来不必要的库存。代表也应该提供有关他们的产品的专业知识，帮助解决生产中遇到的一些问题，这其中有许多工作现在是由鲍斯公司的采购人员做的。代表将完全在鲍斯的工厂中工作，并且要有权利使用鲍斯公司的计算机系统，但是要由供应商雇用、考评和支付工资。

迪克斯已经建议首先在塑料和印刷物的供应商中执行这个准时化生产的计划。

塑料

据估计，1991年鲍斯公司花费在购买塑料部件上的成本是1400万美元。生产满足鲍斯公司质量标准的塑料需要极高的专业知识和技能。鲍斯公司使用了10个供应商来提供塑料元件，最大的五家供应商得到了收入的60％。迪克斯推荐G&F工业公司作为执行准时化计划的塑料供应商。

G&F工业公司的总部和工厂位于麻萨诸塞州斯塔桥市（Sturbridge, Massachusetts），大约距鲍斯公司的总部40英里。公司雇佣了60名员工，每年的总收入为1200万美元。在G&F公司的50个客户中，鲍斯公司是最大的一个客户，每年为公司提供210万美元的收入。销售给鲍斯公司的塑料部件税前的利润为10％。G&F公司是由约翰·阿吉提斯私人拥有的，他是公司的董事长和首席执行官。阿吉提斯在美国光学公司（American Optical）有15年的塑造塑料部件的经验，1978年他称为G&F公司的副总经理，1986年他买下了这家公司。

G&F公司专门从事注入式塑造塑料部件的生产。在注入式塑造工艺中，塑料树脂的小球被加热为液态，然后液体被注入一个塑料模具中，塑料液体在模具中固化为模具内部的形状。一个典型的注入式塑造机器的成本是20万美元，模具的成本为7.5万到15万美元。模具一般用于生产具有特定尺寸和形状的零部件，有时生产小一些的规格也可能做到。模具通常是由客户购买和拥有的。

在任何特定的工作中，注入式模具的装配成本都可能比机器运作的成本还要高。改变树脂的颜色平均需要4个小时，改变模具需要6个小时，改变模具、颜色和树脂原材料需要17个小时。装配要在塑料工程师的监督下由高技能的工人来完成，装配完成之后的操作工作只需要由具有较低技能的工人就可以进行。

即使G&F公司成为执行准时化计划的塑料原料供应商，该公司是否能够提供所有鲍斯工厂的需求还不清楚。计划在密歇根和墨西哥建立的工厂需要使用大量的塑料，尤其是密歇根工厂，因为在那里要生产扬声器的外壳。这两个工厂可能在当地购买，或者使用公司采购部购买的原材料，但后者需要直接运输到工厂。

印刷原材料

印刷原材料包括说明小册子、保证卡和促销宣传材料。1990年，鲍斯公司的每个部门都单独将印刷材料的工作外包，公司共有12家印刷材料的供应商。迪克斯考虑到由于目前分散外包的方式使得供应商可以根据各个经理对于价格敏感性的不同而要不同的价格，所以他希望联合印刷公司能够作为一个准时化的供应商来提供服务。1990年联合印刷公司只占有公司总印刷业务的12％，因此有必要集中印刷材料的采购工作。迪克斯担心个别的部门可能会反对：

由于人际关系，印刷公司的客户通常都坚持认为：“我主管广告部门或销售部门，我买我自己的印刷品。采购部门不能要求我向谁购买。”我希望我们能够解决这个问题，否则部门经理将会发生改变，我们在今后的六个月里将不得不面临着争吵。基本的冲突不是执行准时化生产计划——基本的冲突在于采购部想要购买印刷品这一事实。

准时化生产计划的管理

比森和迪克斯都不清楚供应商是否对加入准时化生产计划感兴趣。一个称职的代表每年可能要花费供应商8万美元。迪克斯和比森计划先了解G&F公司是否愿意加入后再去与联合印刷公司联系。

即使G&F公司同意加入这项计划，仍然有几个问题需要讨论。迪克斯感到供应商的代表在每一方面都应该被视为鲍斯公司的员工——应该被列入鲍斯公司的电话号码簿中，并且应该可以接触到所有鲍斯公司的设备、员工及计算机系统。然而，鲍斯公司的几个经理已经表示了对这种安排表示担心。一些采购员表示有一些信息，例如从其他供应商那里买的产品的数量和价格，应该保密，这样至少在谈判中可以提供一些优势。

在过去，供应商的代表需要戴着一个特殊的徽章，表明他们是供应商，只允许他们进入到鲍斯工厂内的一部分地方。迪克斯打算改变这种政策，他主张执行准时化生产计划的供应商的代表应该佩戴与鲍斯公司员工一样的徽章，并且可以自由进出任何想去的地方。

关于如何确保供应商在合作的过程中以一个公平的价格提供原材料仍然有很多的争论。迪克斯感到公司原来的采购是根据一份给定的目录所提供的经验来评估供应商的价格，但是有些人认为由于通货膨胀或是原材料价格的改变可能会很快的使这些信息作废。最后，虽然迪克斯希望能够在G&F公司和联合印刷公司开始实行准时化计划，但是决定什么时候及和谁建立准时化生产关系的正式标准还没有制定出来。

最后，还存在的一个问题是，在一个发展得像鲍斯公司这样快的公司里，这种准时化生产的关系应该维系多长时间呢。正如汤姆·比森所说的：

在采购商与生产商之间总是存在冲突的。蓝斯想要买所有的材料，而我想要生产所有的部件。然而，我不想假设供应商负责了所有我们自己应该做的事。准时化生产技术到底是会促进工艺变得更加易于自我控制，还是会阻碍这个过程的发展呢？

图表1 美国电子产品的每年工厂销售额（百万美元）

1984

1985

1986

1987

1988

1989

音响系统

便携式音响设备

单独的音响部件

汽车音响设备

976

1191

913

2500

1372

1140

1132

2761

1370

1389

1358

3135

1048

1469

1715

3523

1225

1547

1854

3937

1217

1595

1871

4125

资料来源：《消费者电子产品评论》，电子工业联合会，消费者电子协会。

图表二 公司采购部

图表三 迪恩斯的背景

自从迪恩斯从海军退役之后，他就在一家印刷公司工作，然后他去了哈尼维尔公司，在那里他管理了一个需要技术支持的设备，这台设备用于进行印刷和摄影试验的工作。虽然迪恩斯不是哈尼维尔公司采购部门的一员，他经常买印刷材料，注意到这些材料经常是由非采购部门的员工购买的。他我们拥有美元的碎片，在这里采购不是以整体的形式进行的。我们知道许多公司都是这么做的，但是这样做是不对的。”

管理层考虑了迪恩斯的建议，派他负责将印刷原材料的采购集中起来。后来，当哈尼维尔公司买下了通用电器的电脑部门时，迪恩斯建立了一个12个仓库的网络，为通用电器和哈尼维尔公司的销售人员提供促销支持。然后，哈尼维尔公司的采购部门要求迪恩斯帮助他们整合哈尼维尔公司14个部门的采购政策。迪恩斯回忆道：“我花了三年时间帮助采购工作捆绑在一起，使之成为一个典型的公司采购工作，这些是我愿意去做的。”

当在这个职位上时，迪恩斯计划改变非生产原料的采购方式。哈尼维尔公司的管理层接受了他的建议，并且让迪恩斯负责建立和管理哈尼维尔公司在明尼阿波利斯地区的12个部门的非生产原料的采购工作。迪恩斯与供应商协商建立了标准化价格，建立了一致的采购业务。

在哈尼维尔公司待了14年之后，迪恩斯成为了通用面粉公司采购部门的经理。1982年，迪恩斯加入了鲍斯公司。在他所有的采购任务中，迪恩斯试图在所有需要花钱的活动上建立了更加规范化的采购政策。正如他所说的，

在生产性的购买中，采购员通常承担着采购的任务。然而，在非生产性的购买中，在美国有一半以上的公司中，真正的购买部门不是正式的采购部门，而是部门的主管掌握预算的金额，用来购买一些必须的材料，这其中包括像印刷品之类的产品。这些部门的主管是商品经理、印刷店经理、广告经理、市场经理和销售经理。

图表四 维斯特布朗工厂的组织结构

图表五 维斯特布朗工厂的支持性组织结构

研究问题

1.        Bose公司的历史、战略和采购策略是如何影响到它的供应商关系的？Bose公司是个好的买家吗？

2.        在这样的环境之下，购买和销售是在什么地方完成的？

3.        Bose公司应该参与JIT II项目吗？G&F公司应该吗？对于这两家公司而言，有什么潜在的收益和风险？